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合作伙伴
如何合作伙伴的意义与合作伙伴沟通?
发布时间:2020-01-28    信息来源:未知    浏览次数:

  与合作伙伴保持良好顺畅的沟通,是一个商业组织不可忽视的日常工作。然而在现实中,能把这项工作做好的组织却并不多。究其所以,多半还是没有解决几个基础问题。 问题一:分清敌友 “谁是我们的朋友,谁是我们的敌人,这是革命的首要问题!”无论时间怎样流逝,这条毛主席语录却永不过时。对于组织而言,首要的任务是确定自己要和哪些对象进行沟通。一般来说,我们使用“利益相关者”这个词来统称有关方面。大体来说,包括这样几类人群: 股东/资本市场 供应商,特别是生产供应商 渠道,包括经销商和卖场(如超市、百货公司) 客户,包括个人和企业客户 对于大多数中国公司,包括在中国运营的跨国公司的分支机构而言,沟通方面存在的困难主要存在于中间两类群体中。这是因为大多数公司并不是上市公司,或者只是一个上市公司的分支机构,无需面对数量众多的投资者的质疑。而客户与企业的关系相比供应商和渠道而言,更为简单直接。 问题二:到什么山,唱什么歌 沟通的本质非常简单:让对方收到他想收到的信息。掌握了这个“根”,许多困难也就不再是没有头绪的线团了。 一般来说,供应商关心这样几个议题: l 利润 l 采购量 l 账期 反过来说,作为客户,企业与供应商沟通时最关注的领域通常包括: l 价格 l 垫款能力 l 质量 l 交期 l 售后服务 与供应商沟通的核心在于双方的实力对比。如果客户在其领域内的实力和地位不如供应商在它的行业内地位高的话,那么店大欺客的场面就很可能发生。我们可以回忆起很多这样的案例:刚刚从田里洗脚上岸的中国民营企业,诚惶诚恐地花了大钱请4A,请麦肯锡,最后还是不欢而散。作为供应商,这些4A一点都不会介意收了大笔的银子以后落几句埋怨。而且这些客户的指责也几乎完全不会动摇供应商在自己圈子里的口碑,愿者上钩的,依然大有人在。 在其他行业同样存在着类似的情况。假如你采用生产外包的方式运营你的品牌,就会发现在那些巨无霸的代工工厂面前其实很没地位和尊严。款要提前付,折扣没得谈,交期没有保证——一句话,小客户们爱做不做。 在这种情况下,与其企业传讯部的人坐在那里绞尽脑汁,还不如总裁会议上做一些反思。解决问题的根本途径在于心态。选择供应商,与之相处之道,其实与婚姻类似。最出色的未必是最适合的。与其在合作过程中不断出现摩擦,试图通过沟通来弥补罅隙,不如从一开始就审慎地选择真正适合自己的伙伴。 如果能做到这一点,那么与供应商之间的沟通就会变得顺畅很多。前述议题大都可以找到基本的沟通基调。比如: l 把价格与垫款能力挂钩 l 尽量避免把采购量与交期挂钩 l 把账期与售后服务挂钩 与此同时,除了极其特殊的情况外,尽量始终保持1-3个备份的供应商,作为砝码随时用来与现有供应商谈判。 根据我的经验,只要企业自己能够想清楚自己想要什么,自己能付出多大的代价,而后开诚布公地与供应商沟通,是完全能够与之保持一个整体上和谐合作的气氛的。 类似的原则完全适用于渠道。道理很简单——面对渠道时你就是供应商。在商言利。和他们沟通的核心就是“双赢,一起赚钱”。不过,经销商和卖场这两类渠道关注的重点及相应对策还是有所不同的。 先说经销商。经销商关注的内容首先与企业的销售策略密切相关。这里我们只简单分几类来讨论。 1. 品牌自己不经营,完全交给代理商运作,包括市场推广和分销。 2. 品牌负责市场推广,代理商负责销售。 3. 品牌的直营和代理商的分销并存。 对于第一种情况,经销商最关心的莫过于“政策”,特别是长期的政策。他们最怕的是当自己把市场培育成熟后,品牌一把收回销售权,改为直营。这样的案例不胜枚举。李宁和kappa分家就是因为这个原因。Lacoste在中国大陆通过代理商培育了十年市场,也终于在2006年拿掉了渠道,自己经营。 能够做一个品牌全国代理业务的经销商通常不缺实力,不缺人才,不缺资金。缺的就是信心和支持。对于这种模式,品牌与代理商沟通的主旋律应该是“激励+安抚+帮助”。这里所说的帮助,是品牌应该设法帮助代理商解决一些仅凭其一己之力难以解决的困难。比如代理商可能对品牌所在的品类熟悉程度不够高,比如代理商可能在终端培训方面缺乏专业的人才,而这些恰好是品牌的强项。品牌应该积极帮助代理商提升其短板。常言说得好,山不转水转,三十年河东四十年河西。要知道即便明天你就有能力一脚踢开今天与你合作了十年的代理商,谁敢保证下一个十年里你不会又遇到难处需要他们的帮助呢?给予其实质性的帮助,帮他提高,而不仅仅是赚钱。这样的合作在中国社会里是能够长久保持良好关系的做法。 当然,对于某些西方的跨国公司而言,凭借在全球积累的品牌、资金和网络,可能对这种观点不以为然,而是更加纯粹的从生意的观点“理性”的与代理商对话。对于这样的公司,最终一定会从市场上学到应该学会的东西。 对于第二种模式,代理商的嗓门更加单一:就是不停地要资源。要更多的广告支持,更多的销售费用支持,更多的促销审批支持,等等。这时品牌有两种基本的策略可以选择。一种是坚守自己的财务原则,严格的在自己设定的毛利率、净资产回报率等指标下拒绝代理商大多数的要求。二是设法把代理商的销售业绩与获得的支持进行动态捆绑,形成这样的局面:给你一个初始的动力帮你发动马达,在行进过程中根据你的表现动态的调整资源,你有锦就给你添花,你下雪却不给你送炭。 这两种策略没有对错和高下之分。无非是根据企业的整体战略决策而已。但是从沟通的角度看,“诚实”和“先小人后君子”是必须的原则。生意是双向选择。品牌有义务提前把话讲明说透。切忌一开始含含糊糊,当合作开始后再一点点的点头或摇头。这不仅会损害代理商的积极性,最重要的是这会最终损害品牌自己的利益。 如果你所服务的品牌的经营模式是直营与分销并存的话,那么作为营销管理者,恐怕你要比前两种模式下的同行消耗更多的口水。这种模式下代理商与品牌沟通的主旋律恐怕会是“要地盘”和“反干涉”。而他们的嗓门大小会与你的直营/分销业务比重成正比例。 对于那些有能力的经销商而言,他们恨不得包揽他们够得着的所有区域的生意,其中自然包括你的直营区域。前不久我就遇到一个经销商很急切地表示愿意接管我们经营得并不很成功的两个省的生意。对于这种场面,品牌的营销工作者是无法单纯理性的拒绝,或者仅仅陈述(重复)公司的渠道政策的。安抚,灌迷魂汤,戴高帽子是惯常的招数。必要的话可以再反击,提出一些交换条件,比如一个很高的业绩指标等等。总之这种困境没有特别好的现成的解决办法。 经销商担心的另一个问题就是直营体系会与它们争夺生意。比如镇江的一个客户也许会直接打电话到上海总部洽谈大生意或者团购业务,而总部又自己接了这单生意,那么对于位于南京的经销商而言绝对不会是一件愉快的事情。 如果品牌很成熟,它会有一套机制来避免这种情况出现。比如总部会和经销商划分好明确的销售区域区隔。在经销商区域内产生的销售线索,品牌会转给经销商,并且在必要时协助其实现销售。如果是这样的话,双方基本上就无需什么额外的“沟通”。 如果你很不幸,你的品牌的直营销售部门对订单来者不拒,哪怕伤了代理商的心也在所不惜的话,我想给你的第一个建议是赶快给你的猎头顾问打电话吧。这样做生意早晚会失道寡助,还不如早点一二三齐步走为上。面对这种不计后果不要未来的压榨式的经营,任何“沟通”都不会改变企业的最终命运。就好像《万历十五年》里面所描述的1587年一样,制度已然腐朽,所以无论首辅的精明或昏聩,皇帝的勤奋或消极,大臣的清廉或贪腐,都不再能改变王朝最终的覆灭。 如果你一定坚持要做点“沟通”,那么我想你的沟通对象不应该是那些受到伤害的代理商,而是你的总经理。如果你一定坚持要我给你点具体的建议的话,我想,在沟通前作尽量充分的准备是必须的。尽可能把你的论点表述的简短,论证的逻辑结构清晰,尽可能用翔实但直观的数据、图表作为论据来强化听者对论点的认识。也许这会触动有些人,使他们的决策作出一些改变。 沟通绝不仅仅是公关部的事情。只要你生活在人类社会中,就需要不断地与人沟通。洞察对方想听到什么,然后设法满足它。说起来简单,真正做起来,个中甘苦,行者自知。

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