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并购项目 咨询公司德勤方法论_整合
发布时间:2019-12-25    信息来源:未知    浏览次数:

  并购已成为企业实现跨越式发展的重要手段,但企业要想实现并购战略目标,以及管理并购期间出现的各种风险、进行并购后的有效整合,则需要一套成体系的方法论。

  德勤中国首席财务官菁英计划全国领导合伙人周锦昌日前向《新理财》介绍了德勤并购生命周期理论(如图所示),阐述了如何解决并购期间出现的各种风险以及高管需要考虑的重点问题。

  周锦昌表示,在企业并购生命周期内,每一阶段的问题都需要高级管理层考虑得非常全面。作为CFO,在企业并购时所考虑的问题也非常多,比如在挑战方面:一要考虑当前的宏观经济环境,二要考虑国际监管的风险和政策风险,三要考虑企业并购的战略目的、文化差异带来的挑战。“特别是在当前的数字化环境下,CFO考虑怎样做并购有三个方面很关键:一是速度,二是效率,三是怎样创造价值。”

  根据德勤统计,对最终未达到战略目标的企业并购而言,有30%是在并购前失败的,有17%是在并购中失败的,有53%是在整合期间失败的。足以见得整合在并购生命周期内的重要性。然而据另一项调查显示,目前越来越多的企业却在实际中将并购整合中的财务整合提升到了最重要的位置,反而减少了对其他方面整合的重视。

  对此,德勤中国管理咨询并购咨询服务总监王少龙指出,企业的并购整合是全方面的,涉及到的运营整合、人力整合、文化整合都非常重要,这些方面的整合也都会影响到财务整合,财务整合是整体整合中的一个重要模块。在跨境并购财务整合中,企业需要迅速建立起财务管控体系,因为并购双方的会计准则并不一样,要迅速调整这方面的差异。其次是进行财务管理人员对接,让双方的财务人员进行有效地沟通,通常的方法是将财务整合与文化整合相结合,一起来推动。

  周锦昌则表示,作为CFO,整合的问题不能单看财务整合。他举例称,德勤首席财务官菁英计划项目将CFO的角色分为四幅“面孔”。前两幅“面孔”是经营者、管控家,指的是CFO主要负责合规、财务、企业内外部协调等工作。但是未来作为CFO,更重要的是要具备战略者和推动者这两幅“面孔”。据德勤统计,目前越来越多的大公司的CEO都是由CFO晋升上去的。因为如果CFO真正的做到了战略者和推动者,就能够了解公司的方方面面。“所以回到并购整合的问题上,作为CFO,不能把并购整合看作只是财务方面的整合,人才的整合、文化的整合可能是在并购整合过程当中决定成败的关键。”周锦昌称。

  “实际上,财务报表只是企业所有最终经营结果的一个反映。”王少龙认为,如果仅以财务整合为目标的话,反而会忽视其他方面的整合。这样可能会出现很多问题,并最终导致并购的战略目标不能实现。

  对于企业并购整合而言,协同效应非常重要。对此,周锦昌指出,很多企业在并购整合上并不是很成功,其中一个重要原因就是协同效应仅流于表面。“企业并购之后怎样激发协同效应?有还是没有?有多少?目前是没有一个明确的衡量标准的。但是,我们要知道,企业做并购整合的最终目标就是获得协同效应。”

  针对以往项目的经验,德勤的并购后整合方法中包含了并购整合设计的5项要素,其中就涉及企业并购后如何获得协同效应。

  王少龙介绍,德勤并购后整合方法的第一个要素以终为始,是指基于企业并购整合在未来要达到一个怎样的目标,以及通过多长时间去实现这一目标,每一步的关键事项是什么,尽早制定整合蓝图和计划;第二个要素保障有力,是指并购后要成立专门的整合办公室,统一协调并购整合工作,因为并购整合会涉及到企业运营模式及利益的改变,而且涉及的人员和工作千头万绪;第三个要素业务持续,是指企业在做并购整合时要保证原有业务的正常运行,特别是在交割日,应重点关注法律、交割、TSA等可能影响首日正常运营的因素。第四个要素文化融合,是指企业要使文化融合成为并购整合与价值提升的有力工具。

  “第五个要素就是协同效应。”王少龙指出,“一家企业为什么会去收购另一家企业?原因在于,这家目标企业肯定会有内在价值和协同效应。买方企业在收购前,需要研究目标企业本身的内在价值是多少,以及同行业竞争对手共有的协同效应是多少。此外,如果这家买方企业拥有独特的协同效应,在竞标中就会有很大优势,而这个独特的协同效应是需要买方企业的财务团队,特别是业务团队在并购前需要研究的,是需要把这个协同效应测算出来的,最后通过整合实现这些协同效应,达到并购目标。”

  作为并购交易后的主要工作,并购整合后的财务报告同样重要。从企业层面讲,编制并后财务报告需要从企业整体的战略需要和管理报告需要两方面做出考虑,从而针对这两项需要,确认获得相关的信息。此外,企业还需要从财务经营模式中的四个方向“人员”“流程”“管治”和“技术”分析并后财务报告应考虑的因素,最后以路线图形式,在目标统一、各单位互相协调和及时性三大前提下,阐述并后财务整合活动的各阶段,以做适当适时的安排。

  对此,周锦昌认为,对于一个公司并购后的整合而言,希望得出来的数据速度更快,准确性更好,同时还要减少人员的工作量,使其更加数据化,所以财务整合离不开IT技术的支撑—财务整合往往需要良好的IT技术的基础性支持,从而保证数据的可靠性、时效性。“所以,单从合并报表而言,一个好的并购一定要有好的IT技术支持。这样,得出的数据体现在财务报表和管理报表上,会更加透明、准确和实时。”周锦昌称。

  王少龙则指出,在并购后,通常会实行100天整合计划。对于一家上市公司而言,一般会在3个月(100天)内发布季报。100日计划整合之后的结果需要在财务报告中得到体现,特别是一些关键的财务数据能够在季报中反映出来。但是,如果企业不能或者不能及时出具季报,或者出具的季报不能准确反映并购的效果。那么,投资者就会担心并购内部或者在整合上是不是出现了一些问题。对于并购后的管理报告而言,如果企业能够能做到会计准则的准确转换,同时,能够及时、准确、有效地将报表报上来,反映的则是企业执行力和并购策略的有效性,这对并购而言也是至关重要的。

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