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浅析投资银行在并购业务中的作用
发布时间:2020-02-16    信息来源:未知    浏览次数:

  浅析投资银行在并购业务中的作用_其它_职业教育_教育专区。无锡太湖学院 毕 业 设 计 (论 文 ) 题目: 论期货交易的风险及应对办法 经管系 金融 专业 学 号: 1212001 学生姓名: 杨叶清 指导教师: 陆裕基 二〇一五年六月 浅

  无锡太湖学院 毕 业 设 计 (论 文 ) 题目: 论期货交易的风险及应对办法 经管系 金融 专业 学 号: 1212001 学生姓名: 杨叶清 指导教师: 陆裕基 二〇一五年六月 浅谈投资银行在并购业务中的作用 摘要:在跨国并购的今天,美国银行纷纷破产或转型的今天,投资银行在并 购中起着不可忽略的重要作用,本文首先分析了企业在并购中的动因,接着以美 国澳大利亚中西部公司最大股东兼非执行董事收购中钢集团,以谋求来自中钢更 高的收购价的案例来详细介绍投资银行在期间的作用,最后阐述中国投资银行与 国际水平的差距。 关键词:投资银行 企业并购 中钢集团 澳大利亚中西部公司 一、引言 1.企业并购的动因 在激烈的市场竞争中,企业只有不断发展才能生存下去。通常情况下,企业既可 以通过内部投资、资本的自身积累获得发展,也可以通过并购获得发展,两者相 比,并购方式的效率更高。 (1)并购可以让企业迅速实现规模扩张。企业的经营与发展处于动态的环 境之中,在企业发展的同时,竞争对手也在谋求发展,因此在发展过程中必须把 握好时机,尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采取内部投资的 方式,将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置方面的限制,从而制约企 业的发展速度。通过并购的方式,企业可以在较短的时间内实现规模扩张,提高 竞争能力,将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下,通过并购可以取得 原材料、销售渠道、声誉等方面的优势,在行业内迅速处于领先地位。 (2)并购可以突破进入壁垒和规模的限制,迅速实现发展。企业进入一个 新的行业会遇到各种各样的壁垒,包括:资金、技术、渠道、顾客、经验等,这 些壁垒不仅增加了企业进入某一行业的难度,而且提高了进入的成本和风险。如 果企业采用并购的方式,先控制该行业的原有企业,则可以绕开这一系列的壁垒, 使企业以较低的成本和风险迅速进入某一行业。另外,有些行业具有规模限制, 企业进入这一行业必须达到一定的规模。这必将导致新的企业进入后产生生产能 力过剩,加剧行业竞争,产品价格也可能会迅速降低。如果需求不能相应提高, 企业的进入将会破坏这一行业原有的盈利能力,而通过并购的方式进入某一行 业,不会导致生产能力的大幅度扩张,从而使企业进入后有利可图。 (3)并购可以主动应对外部环境变化。随着经济全球化进程的加快,更多 企业有机会进入国际市场,为应对国际市场的竞争压力,企业往往也要考虑并购 这一特殊途径。企业通过国外直接投资和非股权投资进一步发展全球化经营,开 发新市场或者利用生产要素优势建立国际生产网,在市场需求下降、生产能力过 剩的情况下,可以抢占市场份额,有效应对外部环境的变化。 1.1 追求并购后的协同效应 所谓协同效用,即指企业并购重组后,企业的总体效益大于两个独立企业效 益的简单算术相加。这多发生在有较强关联性的企业之中。从经营协同方面来看, 这种效应突出的表现在规模经济的实现上,通过规模经济,企业可以尽可能的使 产品的单位成本降到最低;同时可以促使各个部门之间形成更专业单一的产品生 产,提高生产效率。另外,通过兼并也可以实现强强企业之间的优势互补,极大 的减低交易费用。 并购后两个企业的协同效应主要体现在:经营协同、管理协同、财务协同。 (1)经营协同。企业购并后,原来企业的营销网络、营销活动可以进行合 并,节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品分担,从而可以迅速采用 新技术,推出新产品。并购后,由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险 的能力。 (2)管理协同。在并购活动中,如果收购方具有高效而充足的管理资源, 通过收购那些资产状况良好但仅仅因为管理不善造成低绩效的企业,收购方高效 的管理资源得以有效利用,被并购企业的绩效得以改善,双方效率均得到提高。 (3)财务协同。并购后的企业可以对资金统一调度,增强企业资金的利用 效果,管理机构和人员可以精简,使管理费用由更多的产品分担,从而节省管理 费用。由于规模和实力的扩大,企业筹资能力可以大大增强,满足企业发展过程 中对资金的需求。此外,企业通过并购可以实现合理避税。如果被并购企业存在 未抵补亏损,而收购企业每年生产经营过程中产生大量的利润,收购企业可以低 价获取亏损公司的控制权,利用其亏损抵减未来期间应纳税所得额,从而取得一 定的税收利益。 1.1.1 追求快速发展,扩大市场占有率 企业的成长往往有两条途径:一是依靠自身内部积累,二是通过外部扩张。 并购则属于第二种,通过外部扩张企业的发展速度将远远快于单纯依靠内部的积 累。对于进入新行业的企业来说,这种方法有效的降低了进入新行业核心市场的 壁垒;对于在原有市场中继续发展的企业来说,这无疑是抢占市场扩大占有率最 快捷、最具吸引力的一种方法。 证券市场中公司股票的市价总额应当等同于公司的实际价值,但是由于环境 的影响、信息对不对称和未来的不确定性等方面的影响,上市公司的价值经常被 低估。如果企业认为可以比被并购企业原来的经营者管理的更好,则收购价值被 低估的公司并通过改善其经营管理后重新出售,可以在短期内获得巨额收益。 1.1.2 实现企业长远的战略目标 更多时候企业并购是从企业生存发展的长远角度去考率的,因而其战略目标 就成为其行动的指南。企业的战略目标可能包括分散化经营以使得收益较为平 稳;考虑到未来市场的供需状况,兼并上下游企业已 获得长远的发展;实现多 元化经营的战略转移。 在横向购并中,通过购并可以获取竞争对手的市场份额,迅速扩大市场占有 率,增强企业在市场上的竞争能力。另外,由于减少了竞争对手,尤其是在市场 竞争者不多的情况下,企业可以增加议价能力,以更低的价格获取原材料,以更 高的价格向市场出售产品,从而扩大盈利水平。 企业在追求效益的同时还需要控制风险,控制风险的一种有效方式就是多元 化经营。多元化经营既可以通过企业并购来实现,也可以通过内部的成长而达成, 但通过并购其他企业,收购方可以迅速实现多元化经营,从而达到降低投资组合 风险、实现综合收益的目的。 二、中钢并购澳大利中西部公司案例分析及投行的作用 2.1 第一阶段— ——友好邀约收购 2007 年 12 月 7 日,澳大利中西部公司首次公告称,该公司受到了来自其 合资伙伴中钢每股 5.6 澳元的全面收购建议,这为中西部暂时抵御住了默奇森的 进攻。 2008 年 1 月 19 日,澳大利中西部公司公告表示,该公司董事会在继续探 讨中钢现金收购交易完成的可能性。由于中钢签署了相关保密协议,澳大利中西 部公司可以提供相关数据。 2008 年 2 月 5 日,澳大利中西部公司宣布 Murchison 收购建议因未能成功 延期而将失效。在这一阶段中,摩根大通作为中钢的财务顾问策划了该次并购, 提出了许多具体的收购建议,包括对选择收购方式和支付工具、对澳大利中西部 公司的估价、确定要约收购价格、协作中钢公司与澳大利中西部公司进行谈判等。 2.11 选择收购方式 投资银行作为专业的企业并购顾问,往往会在考虑目标公司的态度、收购成 本和市场对收购的预期反应后给出收购企业以收购方式的建议。在本案中,介于 中钢是应澳大利中西部公司之邀作以“白衣骑士”的身份最先参与收购活动的, 因此摩根大通在此基础上建议中钢选择“友好收购”,直接同对方董事会成员洽 谈,而为在市场上采取任何大规模举动。 所谓友好收购(Friendly takeover),是指收购人在发出收购要约前首先征 得了目标公司管理层的同意,管理层与收购者合作、积极配合,劝导本公司的股 东向收购者出售股份的上市公司收购。友好收购由于目标公司管理层的积极配 合,成功率较高,而且收购成本会大大降低。 2.12 对澳大利中西部公司公司予以估价 在估价方面,投行不仅具有远超过公司的人才和专业性,同时由于独立于交 易双方之外,更能客观的对企业价值进行评估,从而既避免为节约成本而出价过 低从而丧失收购可能,也避免收购公司因急于收购而出价过高造成得不偿失。 目前,使用最为广泛的方法通常是 DCF 法,该方法通过对目标企业未来净 现金流入的合理折现来估计企业的内在价值,是较为可靠的一种估价方法。但该 方法的难点在于准确估计公司未来的现金流量和资本成本的确定。因此,在实际 操作中,往往会结合市场的情况综合其他方法加以考虑。例如看同类可比的公司 在市场上交易的比例。该案中,摩根大通对澳大利中西部公司的总估价在 12 亿 澳元左右,从而给出了每单股 5.6 澳元的收购价。 2.2 第二阶段———敌意收购阶段 2008 年 2 月 20 日,澳大利中西部公司却突然宣布,“经过深思熟虑,并 且在公司财务顾问和法律顾问的建议之下,公司认为中钢每股 5.6 澳元的收购价 格低估了公司的价值和前景。” 2008 年 3 月 14 日,中钢正式澳大利中西部公司提出了价值 12 亿澳元的“敌 意收购”。2008 年 4 月 29 日,中钢宣布把收购澳大利中西部公司的报价从 5.60 澳元/股提高到 6.38 澳元/股,总金额升至 13.67 亿澳元。 2008 年 5 月 24 日,默奇森提出新的换股收购要约,1 股默奇森股票可换得 0.575 股中西部公司股票,相当于每股中西部公司股票作价 7.17 澳元,超过 了中钢出价。默奇森与中钢的方案同时获得董事会认可。 2008 年 6 月 6 日,中钢将持有股份增至 40.09%,而且在 4 日后直接对 默奇森的资源质量、合并协同效应前景提出质疑。 2008 年 9 月底,澳大利中西部公司被强行摘牌,中钢正式完成收购。 2.2.1 作为目标公司的反收购策略 在并购交易中,目标公司为了防御和抵抗敌意收购公司的进攻,往往请求投 资银行设计出反兼并和反收购的策略来抵抗并购,常见的包括寻求股东支持、股 份回购、诉诸法律(主要是反垄断法)、白衣骑士、毒丸计划等等。而本案的这 一阶段,澳大利中西部公司的用意已经逐渐显现出来。作为其顾问的摩根士丹利 显然给出了“引进白衣骑士粉碎默奇森的收购,事成之后再以种种理由‘踢开’ 中钢”的反收购建议。于是有了澳大利中西部公司邀请中钢谈判收购事宜,又在 谈判几个月后突然说价格低估这种反常的行为。在中钢报出 5.6 澳元每股的收购 价后,澳大利中西部公司在摩根士丹利的建议下,迅速做出反应,希望广大股东 面对邀约不要做出任何反应,想以此来阻止中钢的收购。 2.2.2 法律顾问 面对澳大利中西部公司的这种用意,摩根大通也继续执行着其“向收购方建 议收购方式”的职能,适时调整了收购方式,由“友好收购”转变为强硬的“敌 意收购”。除在第一阶段已述的摩根大通作为“财务顾问”种种职能之外,该阶 段它更多的担当了“法律咨询顾问”,对中钢进行策略抉择和法律上的帮组。 在 5 月 24 日之后,中钢面临强大的提高收购价格的压力,面临是否继续加 价的艰难选择。而对此摩根大通给出的建议是“不加价,逼一逼”,这是个危险 的决定,如果公开承诺不加价,在澳洲的法律中,就永远不能再加价了,而且台 面下也不可能给股东变相的好处。“敌意收购永远是博弈,你不知道对方的底线, 没办法沟通,而且他跟你讲的东西可能恰恰是在欺骗你,不能相信。”摩根大通 高管说,“这种博弈下,最重要的就是决断。我们做出不加价的姿态后,股东很 惊讶,结果是中西部股价从 7 块多跌到 6 块多。” 三、中国投资银行与国际水平的差距的原因 我国投资银行起步于 20 世纪 80 年代,经过 30 多年的发展,证券市场的规 模不断扩大,规范程度也不断提高,尤其是随着股指期货和融资融券等创新业务 的推出,资本市场也提供了越来越多的投资机会。但是鉴于经济、法律、人才等 发面的原因,我国投资银行与国外投资银行相比,还存在很大的差距。 如:我国投资银行规模偏小,缺乏国际竞争力;我国投资银行经营业务狭窄, 行业创新能力不足;缺乏专业的投资银行人才;法制不健全,经营管理落后等。 在 08 年中国活跃的并购市场上,依然是国际性大投行的身影抢占了我们的 视线,而中国本土投行的身影依然难寻。究其原因,我国的投行乃至整个金融市 场还存在着一些缺陷,同时也存在一些外部障碍。 3.1 投行规模和专业素质与国际水平差距较大 我国并没有国外真正意义上的专业的投资银行,一般多为综合性金融机构的 下设机构,规模远远小于国有商业银行;而金融危机爆发之前,国际上顶尖的投 行其规模和水平却足以与任何一家国际商业银行相媲美。作为一个信息和资金的 集散地,投行的规模及其社会影响力在并购中显得至关重要。同时,我国投行缺 乏专业性的并购人才,并购理念和操作手段都较为单一和滞后,对资本配置的落 差缺乏真正意义的发掘。这些都严重阻碍了并购业务的发展。 3.2 业务结构不合理,并购业务占比较低 随着资本市场规模的扩大,作为创新业务的企业购业务在投资银行的收入结 构所占的比重越来越大,已经成了现代投资银行的核心业务。我国证券公司的投 资银行业务则主要集中于证券承销、经纪和自营等传统型业务上,证券发行收入 3.3 国际高水平投行的激烈竞争 这个障碍也许在 08 年乃至今后的并购市场上都将显得非常突出。随着金融 危机的到来,国际金融市场普遍进入了一个相对萧条的时期。而在这个非常时期, 中国的并购业务持续的活跃无疑成为世界范围内最大的亮点,世界各大投行纷纷 把精力从发达国家投向中国,从而使我国的投行面临着前所未有的竞争压力。这 在一方面打压了我国投行的生长和发展,但另一方面,与外国顶尖投行合作,完 成跨国并购业务,对我国投行来说也无疑使一次千载难逢的机遇。 在世界经济发展中,从 19 世纪到 20 世纪之交的第一次兼并到 90 年代的第 五次兼并浪潮,投资银行都发挥了重要作用,并在并购业务上呈现日益扩大的趋 势。投资银行在收购 兼并中,主要承担五项主要业务: 一、提供并购信息。 企业由于其自身的局限,相互间往往缺乏了解,而投资银行由于其业务联系广泛, 对各类情况掌握得详细,能及时了解哪些企业经营业绩较差或为谋求规模经济效 应,股东们意欲出让股权企业被并购;哪些企业有被并购的价值等,从而可以帮 助那些通过并购进行扩张的企业搜寻并物色目标企业,将有并购价值符合其并购 意图的企业推荐给准备实施并购战略的企业,为进行企业并购提供一个基本条 件。 二、为实施并购做好准备工作。 在企业并购过程中,它主要帮助并购方做好以下几个方面的工作:第一,提供有 关企业并购的咨询服务。第二,替收购方物色收购对象和加以分析。第三,对目 标企业进行财务调查和估值分析。第四,帮助收购方制定收购建议内容。第五, 编制有关公告。 三、帮助被收购方设计并实施反兼并措施。 投资银行作为收购方的投资财务顾问,主要做好以下工作:第一,和公司的 董事制定出 一套防范敌意收购的策略。第二,就收购方提出的收购建议,向公 司董事会和股东作出该方是否“公平、合理”的判断,并就是否接纳收购建议提 出意见。第三,制定反收购策略;修改企业章程,设法向公司的股东证明兼并公 司的报价底价等。 四、确定并购条件。 投资银行要为重组的双方确定兼并重组的条件,包括兼并重组的价格、付款 方式等。 五、提供融资安排。 投资银行应凭借自己丰富的从业经验、熟练的专业技巧以及广泛的融资渠 道,帮助并 购方设计、策划并完成筹资计划,既可以解决并购活动中的资金困 难,支持并购方顺利完成企业并购计划,自己也可以从中取得一笔可观的佣金收 入 案例分析:宝洁公司并购吉列 一、并购背景 2004 年以来,世界经济出现了强劲复苏,美国很多大型企业都想通过并购 的方式来扩大企业规模,2004 年末 2005 年初美国掀起了一轮汹涌的并购潮: 摩根大通以 580 亿美元收购美一银行;健康护理公司强生收购佳腾;美国移动 电话运营巨头 SPRINT 收购 NEXTEL 通讯公司;甲骨文公司并购仁科公司,宝洁 也不甘示弱,挺身加入了这股热浪中。宝洁以 570 亿美元并购全球最大剃刀及 电池生产商吉列公司,这是三年来全球最大一起并购案。 二、并购双方概况 1. 宝洁公司 始创于 1837 年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004 财 政年度,公司全年销售额为 514 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中,排名第 86 位。全球雇员近 10 万,在全球 80 多个 国家设有工厂及分公司,所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地 区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及 饮料等。 2. 吉列公司 吉列公司成立于 1901 年,总部位于美国马赛诸塞州的波士顿,销售一系列日用 消费产品包括 MACH3 及 VENUS 品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、 金霸王电池、欧乐-B 手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。在全球 14 个国 家的 31 个地区设有生产设施,员工总数超过 3 万,2004 年的全球销售总额为 103 亿美元。 三、并购的动因及将带来的效益 1.完善保洁产品线,扩大市场份额 两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有 16 个十亿美元以上品牌,吉列拥有 5 个十亿美元以上品牌,合并后将拥有 21 个十亿美元以上品牌,在其业务三分之 二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。宝洁希望通过收购吉列来获得更 大的增长,牵手吉列之举,便是直接将触角伸入男性美容产品市场,扩张产品的 消费人群,使宝洁的美丽产业进一步扩容。 2.双方股东及管理层的利益 股东的利益取向,往往在并购过程中起到很大的影响作用。在宝洁/吉列的联姻 过程中,身为美国吉列公司的第一大股东,巴菲特就起着非常重要的推动作用, 由于他热衷于促成这桩缔造全球最大日用消费品公司的并购交易,使得交易在出 现危险境地之时,最终得以继续下去。 四、并购过程以及投行发挥的作用 本次并购中,宝洁一方的并购顾问由投行业内知名的投资顾问美林公司担当主 角,而吉列一方的并购顾问团队更是实力强劲,由大名鼎鼎的瑞银、高盛和 Davis Polk & Wardwell 联袂登场。 1.第一阶段:友好邀约收购 宝洁提出以每股 50 美元收购吉列,按照这一报价计算,每 1 股吉列股票将获得 0.915 股宝洁股票,按照这个价格,收购的总价为 530 亿元。这个价格遭到了吉 列公司的拒绝,因此谈判失败。 在这一阶段中,美林公司作为宝洁的财务顾问策划了该次并购,提出了许多具体 的收购建议,包括对选择收购方式和支付工具、对吉列的估价、确定要约收购价 格、协作宝洁与吉列进行谈判等。投资银行作为专业的企业并购顾问,往往会在 考虑目标公司的态度、收购成本和市场对收购的预期反应后给出收购企业以收购 方式的建议,在此案例中,美林建议宝洁选择“友好收购”,直接同对方董事会 成员洽谈,而未在市场上采取任何大规模举动。在估价方面,投行不仅具有远超 过公司的人才和专业性,同时由于独立于交易双方之外,更能客观的对企业价值 进行评估,此案中,美林对吉列的总估价在 530 亿美元左右,从而给出了每单 股 50 美元的收购价。 2.第二阶段:重新谈判 在经过之前的失败谈判后,促使两家公司重回谈判桌的关键人物包括吉列的并购 顾问高盛的董事长兼首席执行长 Henry Paulson 及吉列的第一大股东巴菲特。 这一次,他们重点就收购价格进行了讨论,同时也对收购后两家公司的业务内容, 公司管理人员的安排,股票的换购计划等作出详细的商讨。 在这个过程中,除在第一阶段已述的美林作为“财务顾问”种种职能之外,该阶 段主要是高盛和瑞银作为吉列公司 “咨询顾问”,帮助其进行价格上的策略抉 择,向公司董事会和股东作出该方是否“公平、合理”的判断,并就是否接纳收 购建议提出意见。同时,担任法律顾问这个角色,就公司管理结构调整以及上市 股票的换购条款提供意见。 3.第三阶段:成功收购 2005 年 28 日宝洁按照该公司按照 27 日股票收盘价格 55.32 美元的 97.5%,即 大约每股 54 美元的价格成功收购吉列公司股份。按照协议,宝洁将收购吉列全 部业务,包括产品制造、技术和设备。整个交易额的 60%通过股票实现,其余 40%使用现金支付,管理层方面,吉列董事长、首席执行官兼总裁詹姆斯?基尔 茨将加入宝洁董事会,任宝洁公司副董事长,负责吉列业务。 在谈判成功后,美林和高盛等投行制定了各种有关协议、合同方案的文本,并就 收购的结果编制了有关公告,制定与收购进程相配合的宣传方案。上市公司的一 个重要作用就是宣传作用,收购上市公司使交易双方迅速成为市场关注的焦点。 这时,适当客观公正的宣传对收购方良好市场形象的树立非常重要。 在收购成功后,投行继续为参与并购的企业提供了必要的帮助。对于吉列公司来 说,被并购后,整合工作繁重,经过近一个月的研究分析,高盛和瑞银制定了详 细的资产重组方案,为吉列在短时间内融入宝洁提供了纲领性文件。另一方面, 美林针对宝洁收购后在股票换购以及款项支付遇到的问题提供了相关建议帮助, 为了降低交易的稀释效应,宝洁计划在 12-18 个月内回购大约 180-220 亿美元 的股票,这些并购对宝洁的财务影响相当于以 60%的换股和 40%的现金完成的, 这种方式较好地解决了宝洁的资金流动问题。 综上所述,在企业并购活动中,投行发挥着重要的作用。投资银行家利用自身的 金融专长和对投资领域的熟悉,运用金融工具的组合,为企业提供发展战略建议, 提供融资设计,提供并购方案,充当并购战略和战术顾问。并购业务逐渐成为投 资银行的核心业务,在这个意义上,有人将投资银行家喻为并购领域里的猎豹。 他们必须有睿智的双眼,静观其变的耐心和适时快速出击的决断力。正是由于他 们的存在,才使得企业界不断上演着并购、改组和重组的故事。 我国投资银行发展中存在的主要问题 1、资本规模小,竞争实力弱 我国投资银行资金规模普片偏小,无法承担投资银行本应在金融市场上承担 的相应责任,也难以承受投资银行业务所具有的风险,规模问题限制了其自身的 发展。我国企业的不良的贷款数额巨大,而国内投资银行没有足够的资金实力来 对其按国际通行的运作方式进行运作处理。市场方面有很大的融资需求,而投资 银行方面却没有能力满足这一需要,这一特殊矛盾的焦点就在于我国投资银行资 本实力太弱,这已经成为我国投资银行发展的硬伤。而长期无法满足的巨大的市 场需求使外资银行蜂拥而至,不仅抢走高端市场,也会进一步占领所有投资银行 业务市场。因此,资金规模小时我国投资银行业的最大弱势。 2、业务单一、创新不足 中国的投资银行业分工不够明确,各个投资银行没有形成自己的特色业务、业务 范围过于狭窄,低端服务领域存在过度竞争,而高端领域的业务却很少有单位能 够涉及。这无疑隐含着巨大的风险,当股市低迷,公司融资愿望不强烈时,投资 银行就可能出现亏损。无法迅速开发新型投资业务,约束了投资银行业务的发展, 影响了经济效益的提高以及自身实力的增强。 3、经营经验不足,高层次人才匮乏 我国投资银行的发展历史较短,自身经验匮乏。而投资银行又是有着较高高 智力要求的行业,其不仅要为客户提供资金支持,更重要的是要为客户提供各种 策略建议和各种经营管理问题的解决方案,解决客户在经验中遇到的各种金融难 题。因此,现代投资银行业务需要一批熟悉各门专业知识、综合素质很高的投资 银行专家。而这类人才在我国的投资银行业中可以说是比较稀缺的。 4、法治建设落后,经营环境较差 我国目前还没有具体的投资银行法,证券法虽已出台,但规定比较笼统,不 能全面制定和监督投资银行的全部业务活动。从目前情况来看,投资银行业的定 位还不明确,其业务规范、对违法违章的管理与制裁的规定也比较宽泛。因此, 总体来讲,投资银行业还是缺少法律保障和制约的。在当今投资银行业竞争愈演 愈烈的情况下,没有相关的法律来规范投资银行业务,这对其发展和公平合理的 竞争是非常不利的。 我国投资银行业未来发展对策分析 1、改造上市或引进境外长期将战略投资者 国有资产效率低下一直是世界各国普片存在和批评的现象。其主要原因在于 其直接所有者的缺失。引入理性投资者、加强对投资银行的监督,使其以利润最 大化为经营目标,酒可以结束因为所有者缺失而带来的种种弊端。从西方发达国 家金融业的发展历程来看,他们之所以有动力冲破重重监管,发展到现在的成都, 完全是在利益驱动的情况下积极进行金融创新,在绕开监管、加强竞争的过程中, 自身力量不断壮大的结果。国有企业之所以“一放就乱、一管就死”就是因为它 们不是以企业利润最大化为目标的,没有创新的动力。只有引入理性投资者对经 营行为进行监督、设计和优化企业的经营管理模式,将企业的业绩和管理者的自 身利益结合起来,才能充分调动企业上下的积极性,也才是我国投资银行的线、对现有投资银行进行结构重组,打造投资银行业的旗舰 我国投资银行虽然经过近期的整顿,但数量较多、规模小的情况并没有太大 的改观。投资银行过小的资金规模很难适应现代金融市场的需要,只能令其对大 型融资项目望而兴叹、拱手于人。随着公司融资规模的不断扩大,中小投资银行 的竞争实力已经日益被削弱。资产重组也是当今国际上投资银行发展的热潮和方 向之一,经过资产重组可以使其在资本、经营管理、技术开发、信息共享和资源 分配等方面都可以产生规模经济效益,降低经营成本,增强竞争力。 3、完善法律法规,创造良好的经营环境 加快出台具体的投资银行法及其细则。做到有法可依、依法规范和监管市场, 以法律弥补市场的不足,为投资银行业务的发展提供法律保障,以促进其健康发 展。 4、加大金融创新,改进金融服务 加大金融创新,为客户提供量身定做的高质量、高附加值的金融服务,摆脱 底层竞争。这不仅是与国外大投资银行竞争的需要,也是国际投资银行业发展的 主流和方向。 欢迎您的光临,Word 文档下载后可修改编辑.双击可删除页眉页脚.谢谢!你的意见是我进步的动力,希望您提出您宝贵的意见!让我们共同学习共同进步!学无止境.更上一层楼。

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