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政治与法律
企业战略管理知识点整理
发布时间:2020-01-09    信息来源:未知    浏览次数:

  企业战略管理知识点整理_其它_计划/解决方案_实用文档。第一章 企业远景(愿景):是企业在未来期望达到的一种状态。,它 概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是一种企业为之奋斗 的心愿和远景。 (企业远景的四大要素:清晰、持久、独特、服务精神) 企业使命:

  第一章 企业远景(愿景):是企业在未来期望达到的一种状态。,它 概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是一种企业为之奋斗 的心愿和远景。 (企业远景的四大要素:清晰、持久、独特、服务精神) 企业使命:指出企业之所以存在的目的或理由,说明企业的 经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目 标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之,企业战略 是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征: 1 全局性及复杂性 2 未来性及风险性 3 系统性及层次性 4 竞 争性及合作性 5 稳定性及动态性 企业战略层次:从外到里依次为网络层、公司层、业务层、 职能层 第二章 企业战略管理过程:1 战略分析 2 战略选择 3 战略实施 企业战略管理的五项任务: 1 制定业务使命和战略远景 2 设置目标体系 3 制定战略完成 目标 4 战略实施和执行 5 业绩评估与战略发展调整 (战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部 经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色:有效领导角色、 人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色 技能:专业、概念、人际技能,特征:魅力,信息灵通、分 析问题能力强,风格:关系导向风格、分工导向风格、全方位导 向风格、任务导向风格。社会责任:功利道德观、权利道德观、 公平理论道德观、综合社会契约理论观) 第三章 环境的不确定性分析:简单-复杂维度、稳定-不稳定维度 (P62 图) 怎样适应环境的不确定性: 1 设立职位和部门 2 缓冲和边界联系 3 分化和整合 企业宏观环境分析:PEST 分析即政治与法律环境(如国家 的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体 和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构)、经济环境(经 济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以 及经济运行的平稳性和周期性波动等)、社会文化环境(社会结 构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德 及人口与人口统计因素)、技术环境(社会科技水平与力量、技 术创新等) 行业竞争结构分析:五力 模型即潜在进入者的威胁、替代 品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业 内现有的竞争者 进入障碍:规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成 本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高(高度专门话的资产、 退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情 绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制 第四章 企业资源: 1 有形资源(实物、财务) 2 无形资源(组织、技术、企业形象与文化) 3 人力资源 竞争能力的 6 大标准:稀有性、难以模仿性、持久性、获利 性、替代性、优越性 价值链的基本活动:内部后勤、生产经营、外部后勤、市场 营销、销售服务 辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开 发、采购 竞争优势与资源和能力具有适应性关系 波士顿矩阵:高增长强竞争的明星业务,高增长弱竞争的问 题业务,低增长强竞争的金牛业务,低增长弱竞争的瘦狗业务 SWOT 分析法:优劣势,机会威胁。 SO 战略:利用企业内部的长处去抓住 外部 机会的战略 WO 战略:利用外部 机会来改进自身内弱点的战略 ST 战略:利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击 WT 战略:直接克服内部的弱点和避免外部威胁的战略,目 的是将弱点和威胁弱化。 怎样分析市场占有率和市场地位? 第五章 成本领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的 成本处于同行业中的领先地位,并以此获得比竞争对手更高的市 场占有率,同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。 优势:设置进入的障碍、降低替代品的威胁、增强讨价还价 的能力、保持领先的地位、 如何实施:实现规模经济、产品的再设计、降低输入成本、 采用先进的工艺技术 风险:1 行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的 投资或大型设备失效 2 竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资,也可以形成 与企业相似的成本优势 3 由于实施成本领先战略,企业可能将注意力过多地集中在 成本的控制上,以致无法看到顾客需求的变化。 4 随着市场的成熟,顾客的偏好从注重价格转向注重产品的 品牌和个性,使企业的成本优势减弱。 补充:可能引起价格战、必须有先进设备,投资额大、设备 过于专一化,适应性差 差异化战略是指使企业的产品与服务明显区别于竞争对手, 形成与众不同的特点而采取的战略。 3 个层次:产品的功能、产品的外观、产品服务 优势:1 形成顾客忠诚,降低对价格的敏感度 2 削弱其讨价 还价的能力 3 所具有的特性或功能难以替代和模仿 4 比竞争对手 更处于有利的地位,更注重品牌和形象 风险:1 成本高 2 生活消费资料类用户不太关注所需产品的 差异性 3 竞争对手的模仿是用户看不到产品之间的差异 补充:价格高,销量小,不可能迅速提高市场占有率 目标集中战略:基本思想是一个规模和资源有限的企业很难 再从其产品市场上展开全面的竞争,因而需要集中力量与某一特 定的细分市场,为特定的顾客提供特定的产品和服务,实现有限 的目标市场上的竞争优势。 优势:1 避开了大范围内与竞争对手的直接抗衡,企业经营 目标集中,高度专业化生产,降低成本,增强竞争的相对优势 2 能掌握专门的技术,熟悉细分市场和行业中的竞争情况, 提高实力和市场份额 3 中小企业成为“小型巨人”,获得规模效益,降低成本, 增加收益。 形式:产品目标集中战略、顾客目标集中战略、地区目标集 中战略。 风险:1 竞争对手可以再细分市场,战略收到挑战,失去优 势 2 由于技术进步、替代品的出现等原因细分市场与总体市场 之间的产品和服务的差异在缩小 3 成本费用大,环境适应能力茶, 经营风险大。 动态竞争与静态竞争的区别: 1 静态很少考虑对手的反应,动态竞争条件下制定战略是依 赖于预测竞争对手的反应能力 2 静态出发点是扬长避短以优势打击对手弱点,这种观点只 有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才使 对的,在动态竞争中不对。 3 静态中企业制定战略的目的是保持长期的竞争优势,动态 是要创造新的竞争优势 4 静态竞争的分析方法是 SWOT、波特 五力 模型,动态是博 弈论 5 静态竞争管理者的主要精力在对客观环境市场结构和行业 竞争结构的分析上,动态管理者的主要精力在企业本身的战略行 动上。 第六章 新兴行业的结构特征:1 技术上的不确定性 2 缺乏统一的行 业标准 3 战略上的不确定性 4 初始成本虽高但成本急剧下降 限制行业发展的问题:1 缺乏获得原材料和零部件的能力 2 原材料价格的迅速上升 3 缺乏基础设施 4 缺乏产品或技术标准 5 发觉过时的可能性 6 顾客困惑 7 不稳定的产品质量 8 在金融街的 形象和信誉 9 监管部门的批准 10 被威胁实体的反应(哪一行业、 进入时机、目标市场) 成熟行业的特点:1 产品技术成熟 2 竞争程度加剧 3 收购兼 并增多 战略:1 审视现行的企业战略 2 产品组合合理化 3 技术和工 艺流程的创新 4 注重降低成本 5 扩大现有客户的购买范围 6 横向 并购战略 7 国际化经营 8 向相关行业转移 衰退行业的特点:1 衰退原因的多样化(技术替代、需求变 化、人口因素客户群减小)2 企业难以估计未来的衰退情况 3 形 成新的需求结构 4 退出障碍的影响 战略:1 领导地位战略(行业结构有利、企业实力强) 2 合适地位战略(不利但强) 3 收获战略(有利弱) 4 迅速放弃战略 行业分散的原因:1 进入障碍低 2 缺乏规模经济或经验曲线 较高的储存成本或较大的销售波动 5 企业不具备与客户或供应商抗衡的规模 6 市场需求的差别较大 7 较高的退出障碍 8 政府对规模的限制 9 新行业 战略:1“超市”战略 2“配方”式产能设施 3 增加附加值 4 进行差别化 5 集中于某一地区 6“剔光骨头”战略 7 适当的一体 化 陷阱:1 寻求支配地位 2 缺乏战略约束力 3 过度集中化 4 假 设竞争者具有同样的目标和管理费用。 第七章 经济全球一体化的原因:1 世界各国经济体制的趋同 2 微观 经济主体趋利动机的推动 3 信息技术的进步 国际市场的进入方式: 1 贸易型市场进入模式:1)直接出口 2)间接出口 2 契约型市场进入模式:1)授权经营 2)服务合同:技术协 议、管理合同、服务合同 3)建设合同或生产合同:交钥匙工程、 合同生产 3 投资型市场进入模式:1)独资经营或合资经营 2)新建与 购并 3)战略联盟 企业国际化经营的四种战略: 1 国际战略:企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的 市场,以创造价值的举措 2 多国本土化战略:不同的是根据不同国家的不同的市场, 提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同:将自己国家所 开发出的产品和技能转移到国外市场。 成本结构较高,无法获得经验曲线 全球化战略:四节的市场推销标准化的产品和服务,并在 较有利的国家中集中地进行生产经营活动。形成经验曲线和规模 经济效益,以获得高额利润 4 跨国战略:在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础 的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时也注意 当地市场的需要。能够运用经验曲线的效应,形成区位效益,能 够满足当地市场的需求,达到全球学习的效果。 第八章 密集型成长战略:指企业在原有生产范围内充分利用在产品 和市场方面的潜力来求得成长发展。 形式:1 市场渗透:指企业生产的原有产品在原来市场上进 一步渗透,增加销售量 1)尽量使原有顾客增加购买的数量 2)与对手竞争夺走其 拥有的顾客 3)尽量获得更多的潜在的新用户 2 市场开发:原来的已有产品去开发新市场 1)增加不同地区的市场数量 2)进入其他细分市场 3 产品开发:指现有产品进行较大幅度的调整,或生产与现 有产品相关的,能经过现有渠道推销给现有用户的新产品活动。 1)立新产品特征 2)形成产品的质量差别 3)开发新产品 一体化战略 1 纵向一体化:企业向原生产活动的上游和下游上产阶段扩展, 以实现交易内部化 1)后向一体化和前向一体化 2)全面一体化、锥形一体化、无形一体化、外包 2 横向一体化:指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有 产品市场份额的扩大 利:联合效益、降低交易费用、合理避税、信息处理简便、 有利于新技术、新工艺开发,避免信息失真,提高进入壁垒 风险:增加企业风险,提高退出壁垒,弱化激励机制 适用条件略 P191 多元化战略:指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范 围,从而在多个行业中谋求企业的发展。 动因: 1 外部诱因:1)市场容量有限性 2)市场集中程度的提高 3) 市场需求的多样性和不确定性 4)政府法规的影响 2 企业内部诱因:1)充分利用剩余资源 2)目标差距诱因 3 其他:1)为企业的低效益遵照新的生长点 2)多样化经营 的管理者动机 类型: 1 同心(相关)多元化:1)技术相关多元化 2)资源相关多 元化 3)市场相关多元化 2 离心(不相关)多元化 3 联合——不相关多元化战略 并购:合并与收购。企业并购是一种企业产权的交易行为, 通过产权交易达到增强企业竞争优势,实现企业战略目标的目的。 途径:1 控股式 2 购买式 3 吸收式 第九章 战略制定过程:1 企业外部环境分析 2 企业内部条件分析 3 明晰企业使命和价值观 4 设定企业目标 5 定义经营单元 6 设计备 选战略方案 7 测试动态影响 8 确定战略方案 影响战略选择的因素:1 企业过去战略的影响 2 企业对外界 的依赖程度 3 企业对待风险的态度 4 时间因素 5 竞争者的反应 6 文化因素 7 社会政治因素 战略选择模型:1SWOT 分析模型 2 战略选择矩阵 3 战略聚类 模型(P221) 战略选择原则:长远性、现实性、竞争性 战略选择应注意问题:1 盲目跟随 2 墨守成规 3 军备竞赛 4 多方出击 5 孤注一掷 6 本末倒置 7 克服缺点 第十章 关系:企业战略影响组织结构,组织结构服从企业战略 企业文化的内容:物质层、制度层、精神层 作用:1 导向作用 2 约束作用 3 凝聚作用 4 激励作用 5 辐射 作用 文化与战略的关系:1 优秀的文化是企业战略制定并获得成 功的重要条件 2 企业文化是战略实施的重要手段 3 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调 领导的作用? 第十一章 战略控制是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业为达 到目标所进行的各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企 业绩效,纠正偏差,使战略得以实现。 企业战略控制的类型: 1 从控制时间来看:1)事前控制 2)事后 3)事中 2 从控制主体的状态:1)避免型控制 2)开关型控制 3 从控制的切入点:1)财务控制 2)生产控制 3)销售规模 控制 4)质量控制 5)成本控制 过程:1 确定评价标准 2 评价工作成绩 3 反馈

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