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90我要招商后美女CEO想找个CTO我给她个技术经理她 发布时间:2019-12-09

  原标题:90后美女CEO想找个CTO,我给她个技术经理,她说天啊太好用了!

  黄老师,太感谢了,你给我介绍的兄弟很靠谱,人狠话不多,两天时间,把困扰我们公司半年的难题给解决了!不多说了,先开会,改天喝酒。

  黄老师,太感谢了,你给我介绍的兄弟很靠谱,人狠话不多,两天时间,把困扰我们公司半年的难题给解决了!不多说了,先开会,改天喝酒。

  李铁柱,线后美女CEO,年纪轻轻就已经开始创业了,我给她做象征意义上的顾问,其实就是朋友帮忙。

  你一定很好奇,一位温婉秀丽的江南女子,为何叫李铁柱呢?说来有意思,有一次李天姝跟我说,她们公司在推行花名文化,每个人都要起个花名,她想取一个霸道总裁范的名字,要威震武林,要阳刚一点的,问我有什么建议,我随口一说:李铁柱,她一拍桌子,就它了!从那以后,同事们就铁柱铁柱的叫开了。

  事情要从两个月前说起,李天姝的美妆社交电商项目刚融了pre A轮,大几百万的样子,资本方给她的建议是,要开始建立自已的技术研发团队,App、运营后台、数据分析平台等核心系统必须自主研发,基于技术和数据构建核心竞争力。

  李天姝找到我,让我给她推荐个CTO,我问她想找什么样的?主要解决什么问题?

  第一,整体提升下现有团队的技术水平。现在技术团队10几个开发,其中两个3年经验,其余的都是应届生,经过一年的锻炼也成长起来了,但是整体开发速度不够快,产品体验不好。

  第二,我需要的CTO是懂业务的,是行业专家,能跟我探讨商业,做顶层架构的。我虽然是计算机科班出身,但是对于技术基本跟文盲一样,技术人员讲的我听不懂,我讲的,他们不理解。

  主要这些吧,说完带着期盼的眼神看着我,这种眼神我是非常熟悉的,上次张老板让我两周给他复制一个微信App的时候,流露出同样的讯息:搞定它!要快!

  我继续说道,第一个要求,希望这个CTO能指导技术团队,我理解应该是技术细节的指导,那么就要求这个CTO,对技术细节非常熟悉,至少还在写代码。

  我接着说,第二和第三个要求,希望CTO懂业务、熟悉运营、背景履历要好,能给下一轮融资提升估值。这要求CTO懂商业,是行业内资深专家,具备洞察行业发展趋势的能力,最好受过MBA教育或海外教育,具备国际化视野,那么他应该来自BAT或TMD的总监及VP岗位。

  我补充道,这是两个不一样的人,如果让你从这三个要求里,去掉一个,你会去掉那个?

  她反应很快,不愧是公司的CEO,去掉第三个吧,融资提升估值是后天要做的事情,活下来和解决现有问题,是今天和明天应该做的事情。

  我点头表示赞同,我也认为现阶段从BAT挖个总监过来做CTO是弊大于利的,一方面,以目前公司的规模,引入CTO级别的人,只怕是庙太小供不起这么大的神;另一方面,他的资历比你深,跟你这个90后不一定能合作好,倒不是说你没有能力领导他,只是人性使然,无可厚非。

  我纠正她说,你要找的其实不是CTO,而是技术经理,对候选人的能力要求是不一样的,不要找个技术经理却给他CTO的Title,后面再做人才升级的时候会有很大问题。

  她显然没有耐心听我解释两个岗位的差别,于是对我说,那就找技术经理吧,关于CTO和技术经理的区别,改天你再给我补补课。的确,组织架构和人才配备是要服务于企业战略的。

  后来我从上海某知名电商公司介绍了一位技术经理给李天姝,入职不到一周,李天姝对他赞赏有加,于是就有了文章开头她发给我的微信留言。

  常常会被问到这样的问题,CTO、架构师、技术经理、高级程序员,到底有什么区别?多大规模的技术团队应该配备什么级别的技术负责人?被问多了就想梳理下思路写下来。

  为了便于理解,我们就以李天姝的美妆社交电商项目为例,在经历初创期、发展期、成熟期的每个阶段,都需要什么样的技术负责人。

  一个刚刚起步的创业公司,通常只有几个程序员,甚至连产品经理、项目经理都没有,李天姝自已就是产品经理,把想法跟开发一说,开发快速做出原型。

  一次李天姝跟开发说,我要这个购买流程是最简洁的,这个页面可以分享,通过链接购买产生的交易,上家有分成。

  如果这个阶段,你对开发的能力不满,那么你大概需要的只是一个高级开发,他能搞定一般的技术难题,实现复杂功能,思路清晰,干活利索。

  当公司的业务发展起来后,需要一支相对完善的技术团队,有了专职产品经理、测试人员,团队规模在15人左右,专注于一条产品线。

  复杂功能、技术难题,高级开发可以搞定,但是如果要解决开发团队效率、技术人员能力提升、代码质量和编码规范,就需要技术经理了。

  也就是现在李天姝公司的情况,由技术经理总体负责技术团队,产品经理对接业务需求,做产品规划,竞品分析,而不是抄哪个App,同时也分担李天姝的精力,她可以更专注业务发展。

  当技术团队发展到30人左右,有了多条核心产品线,有了多个技术经理,那么你就需要一个技术总监了。

  技术总监,作为领域专家,站在更高的层面思考技术如何建立壁垒,构建技术竞争力。逐步开始建立公共技术平台,协调多条产品线在统一的技术平台上快速迭代,让产品线跑得快,跑得稳。

  技术总监有些接近李天姝说的第二、第三点要求了,在领域内有多年沉淀,来自知名互联网企业,能够把技术团队带上一个新的台阶。

  李天姝的公司如果跑到了B轮,技术团队应该要接近百人了,此时的技术团队跟初创时期比,已经很不错了。

  有技术总监协调着各产品线,开发经理带领技术团队快速迭代产品。代码规范、最佳实践的总结和推广也在逐步开展。

  此时,需要把架构规划和架构评审的职能,从技术总监和开发经理身上剥离,即分离专业岗和管理岗,专业人做专业事。

  这时候就需要设立架构师岗,专注于技术架构分析、架构设计、架构实现、推动重构、推行架构原则等工作。让技术总监和技术经理,侧重在项目管理、团队管理。

  1、业务架构设计和实现。根据业务规划和应用场景,设计切合当前业务要求,并且具备一定前瞻性的应用架构,类、接口、业务抽象、业务建模等。

  2、架构设计和实现。识别非功能性需求,如性能、可扩展性、安全性、高可用、易部署等等。

  3、重构计划及执行。关注全链路监控数据、线上BUG、系统预警等信息,识别架构缺陷,提出重构建议并推动执行。

  当技术团队有了几个总监、架构师,人数达到几百人,是时候引入真正意义上的CTO了,除非CTO是联合创始人,否则这个CTO会有虎落平阳的感觉,公司也觉得这个人满嘴跑火车,却落不了地。

  国内的中大型互联网公司,一般有产品VP、技术VP,有的技术VP就是CTO。如果CTO统管技术、产品,那么产品VP就汇报给CTO,否则他们是平级的。

  在国外,CTO研究三到五年的技术发展趋势,为公司做中长期的技术规划,是具有行业影响力的技术大咖,公司技术领域的精神领袖,CTO较少关注当下的具体事务,这类工作主要由工程副总裁们处理。

  1、技术赋能商业。敏锐的商业洞察,深入的产业研究,参与公司战略规划,技术引领业务增长,通过技术和产品实现战略落地。

  2、技术趋势研究。思考未来三到五年技术发展趋势,以及新技术发展给企业带来的机遇和风险,为企业提前布局。

  3、技术治理体系。持续的过程改进,高效的研发流程,稳定的交付质量,高可用的系统。

  4、组织与文化。建设学习型组织、自我完善型组织,建立符合企业特色的文化氛围。

  不论在国内还是国外,真正意义上的CTO显然不是李天姝所想象的那样,也不是绝大多数创业公司老板们想象的那样,希望以上整理对那些正在苦苦寻觅CTO老板们有一些启发。

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